Ningún directivo de una empresa industrial cuestiona la efectividad o la necesidad de realizar el mantenimiento o la actualización del parque de maquinaria de producción. Y de la misma forma, no hay responsable que ponga en duda la conveniencia y la rentabilidad de aplicar determinadas medidas de organización o de uso de sistemas de soporte (por ejemplo, programas informáticos) para mejorar los resultados de la compañía. Sin embargo y más en época de crisis como la que nos afecta, cada día vemos como se posterga, se aplaza o se prescinde de la formación de las personas – que casi todo el mundo reconoce como uno de los activos más importantes, o al menos eso afirman. Y en muchos casos con la paradoja de que aún efectuándose evaluaciones del desempeño que hacen aflorar carencias, no se tienen en cuenta a la hora de dedicar inversiones para remediarlas.
En nuestra opinión esto ocurre porque muy pocas organizaciones están en condiciones de evaluar qué parte de sus ingresos están en razón directa de la actuación de las personas. Y por tanto también ignoran cómo influye el comportamiento de quienes forman parte de la organización en la cuenta de explotación. Estamos seguros de que pocos gerentes se resistirían a invertir si fuera palpablemente demostrable que una mejora del 1% en determinada conducta supusiera un 5% (por poner un ejemplo) de incremento en los ingresos o un ahorro equivalente en la cuenta de gastos. No habría discusión.
Definir las áreas de mejora, habría de ser en primer lugar el resultado de un proceso de identificación de necesidades en el que, partiendo de los perfiles y conocimientos previos, pudiera estimarse de la forma más aproximada posible el impacto económico que representaría remediarlas. Y, como consecuencia de esta cuantificación, realizar una priorización de las acciones alineándolas con la estrategia corporativa a la que deben supeditarse. De nada sirve cambiar hábitos y proporcionar herramientas si no se pone en función de una mejora sustancial de los resultados.
La determinación de los objetivos a perseguir habría de ser el siguiente paso en el proceso. Y consistiría en especificar los medios a poner en juego para solventar las carencias. Podrían concretarse en la adquisición de medios, en formación que haga posible la adquisición o aportación de conocimientos (muy habitualmente de tipo técnico en facetas de la tipología de negocio) o bien en fomentar el desarrollo de habilidades, que consiga cambios deseables en los modos de proceder y en los comportamientos. Y además de determinar el foco y las prelaciones, convendría en este punto acordar la entidad de las variables que deberán servir más adelante para efectuar la medición con respecto al logro de los objetivos. Y que aporten unidades cuantificables o bien que sean susceptibles de transformarse de forma objetiva en magnitudes económicas.
Y antes de proceder a la realización de los procesos formativos que, en lógica, habría de ser el siguiente paso, habríamos de efectuar una medición previa de los valores de las variables seleccionadas. Así dispondremos de un punto referencial a partir del cual podremos partir para realizar el posterior estudio de mejoras realmente alcanzadas.
Lo habitual al cierre de los procesos formativos es conseguir que los participantes expresen la opinión que les ha merecido la temática, la exposición, la acción del facilitador y los medios logísticos puestos en juego. Este es/ha sido el único control que en muchas ocasiones hemos visto emplear. Pero está claro que este tipo de realimentación no es válido para extrapolar un retorno de la inversión. Se trata de una calificación totalmente subjetiva y efectuada en un plazo de tiempo en el cual los conocimientos adquiridos no han podido aún ser puestos en práctica. Podríamos considerar este ceremonial tan clásico como una especie de control de calidad del desarrollo del proceso, pero no más. Sus resultados deberían emplearse exclusivamente a efectos de mejora en el desarrollo del propio proceso, del material, del temario y/o de las facilidades.
Y únicamente una vez cerrado el ciclo formativo se puede iniciar el proceso de valoración del aprendizaje: Para identificar las cosas que realmente se han asimilado y las que no, para validar la aplicación de los comportamientos enseñados, para asegurar el óptimo empleo de los nuevos medios y herramientas y – finalmente – poder acreditar el impacto económico real de la formación desarrollada en el negocio.
La tasación puede realizarse de forma directa sobre variables fácilmente transformables en dinero, tales como la productividad (se obtiene un mayor output con la misma dedicación), la calidad (menor número de productos defectuosos, menos devoluciones, mayores ingresos por diferenciación frente a la competencia), los tiempos empleados en desarrollar actividades de tipo rutinario o repetitivo, etcétera. Obviamente el objetivo a perseguir es que estos valores mejoren de la forma deseada y que la tendencia se mantenga en el tiempo. Ahí está el beneficio real de la formación: Conseguir reemplazar modos de proceder construidos frecuentemente de forma autónoma y poco racional por comportamientos estudiados que, en base a los objetivos institucionales, sean óptimos y deseables para alcanzar los resultados corporativos.
Existen varios modelos y propuestas para lograrlo. Pero basándonos nuestra propia experiencia lo que propugnamos es realizar varios controles a lo largo del tiempo (nos ha dado buen resultado hacerlo al mes, tres y seis meses una vez concluido el ciclo formativo: Esto nos permite pulsar el estado y la tendencia de los valores que las variables de control adoptan en cada momento. Constatar la mejora real (malo si no se ha producido) y cuantificar monetariamente el impacto es entonces únicamente un simple ejercicio matemático que nos facilitará deducir el retorno de la inversión y la aportación del proceso formativo a los resultados.
Sólo una nota más para cerrar el círculo de la retroalimentación: Dependiendo de la tipología de los objetivos formativos, convendrá en muchas ocasiones realizar una valoración a 360º, investigando con el mismo nivel de profundidad la actuación de los participantes con respecto a la aplicación de los comportamientos que se hayan propugnado y la de las personas que se relacionan con él en el ambiente laboral: Superiores jerárquicos o empleados que le reporten, socios, clientes y/o proveedores (si puede ser el caso). Este tipo de estudio podrá facilitar una visión más objetiva e independiente del valor real del proceso.
