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Ningún directivo de una empresa industrial cuestiona la efectividad o la necesidad de realizar el mantenimiento o la actualización del parque de maquinaria de producción. Y de la misma forma, no hay responsable que ponga en duda la conveniencia y la rentabilidad de aplicar determinadas medidas de organización o de uso de sistemas de soporte (por ejemplo, programas informáticos) para mejorar los resultados de la compañía. Sin embargo y más en época de crisis como la que nos afecta, cada día vemos como se posterga, se aplaza o se prescinde de la formación de las personas – que casi todo el mundo reconoce como uno de los activos más importantes, o al menos eso afirman. Y en muchos casos con la paradoja de que aún efectuándose evaluaciones del desempeño que hacen aflorar carencias, no se tienen en cuenta a la hora de dedicar inversiones para remediarlas.

En nuestra opinión esto ocurre porque muy pocas organizaciones están en condiciones de evaluar qué parte de sus ingresos están en razón directa de la actuación de las personas. Y por tanto también ignoran cómo influye el comportamiento de quienes forman parte de la organización en la cuenta de explotación. Estamos seguros de que pocos gerentes se resistirían a invertir si fuera palpablemente demostrable que una mejora del 1% en determinada conducta supusiera un 5% (por poner un ejemplo) de incremento en los ingresos o un ahorro equivalente en la cuenta de gastos. No habría discusión.

Definir las áreas de mejora, habría de ser en primer lugar el resultado de un proceso de identificación de necesidades en el que, partiendo de los perfiles y conocimientos previos, pudiera estimarse de la forma más aproximada posible el impacto económico que representaría remediarlas. Y, como consecuencia de esta cuantificación, realizar una priorización de las acciones alineándolas con la estrategia corporativa a la que deben supeditarse. De nada sirve cambiar hábitos y proporcionar herramientas si no se pone en función de una mejora sustancial de los resultados.

La determinación de los objetivos a perseguir habría de ser el siguiente paso en el proceso. Y consistiría en especificar los medios a poner en juego para solventar las carencias. Podrían concretarse en la adquisición de medios, en formación que haga posible la adquisición o aportación de conocimientos (muy habitualmente de tipo técnico en facetas de la tipología de negocio) o bien en fomentar el desarrollo de habilidades, que consiga cambios deseables en los modos de proceder y en los comportamientos. Y además de determinar el foco y las prelaciones, convendría en este punto acordar la entidad de las variables que deberán servir más adelante para efectuar la medición con respecto al logro de los objetivos. Y que aporten unidades cuantificables o bien que sean susceptibles de transformarse de forma objetiva en magnitudes económicas.

Y antes de proceder a la realización de los procesos formativos que, en lógica, habría de ser el siguiente paso, habríamos de efectuar una medición previa de los valores de las variables seleccionadas. Así dispondremos de un punto referencial a partir del cual podremos partir para realizar el posterior estudio de mejoras realmente alcanzadas.

Lo habitual al cierre de los procesos formativos es conseguir que los participantes expresen la opinión que les ha merecido la temática, la exposición, la acción del facilitador y los medios logísticos puestos en juego. Este es/ha sido el único control que en muchas ocasiones hemos visto emplear. Pero está claro que este tipo de realimentación no es válido para extrapolar un retorno de la inversión. Se trata de una calificación totalmente subjetiva y efectuada en un plazo de tiempo en el cual los conocimientos adquiridos no han podido aún ser puestos en práctica. Podríamos considerar este ceremonial tan clásico como una especie de control de calidad del desarrollo del proceso, pero no más. Sus resultados deberían emplearse exclusivamente a efectos de mejora en el desarrollo del propio proceso, del material, del temario y/o de las facilidades.

Y únicamente una vez cerrado el ciclo formativo se puede iniciar el proceso de valoración del aprendizaje: Para identificar las cosas que realmente se han asimilado y las que no, para validar la aplicación de los comportamientos enseñados, para asegurar el óptimo empleo de los nuevos medios y herramientas y – finalmente – poder acreditar el impacto económico real de la formación desarrollada en el negocio.

La tasación puede realizarse de forma directa sobre variables fácilmente transformables en dinero, tales como la productividad (se obtiene un mayor output con la misma dedicación), la calidad (menor número de productos defectuosos, menos devoluciones, mayores ingresos por diferenciación frente a la competencia), los tiempos empleados en desarrollar actividades de tipo rutinario o repetitivo, etcétera. Obviamente el objetivo a perseguir es que estos valores mejoren de la forma deseada y que la tendencia se mantenga en el tiempo. Ahí está el beneficio real de la formación: Conseguir reemplazar modos de proceder construidos frecuentemente de forma autónoma y poco racional por comportamientos estudiados que, en base a los objetivos institucionales, sean óptimos y deseables para alcanzar los resultados corporativos.

Existen varios modelos y propuestas para lograrlo. Pero basándonos nuestra propia experiencia lo que propugnamos es realizar varios controles a lo largo del tiempo (nos ha dado buen resultado hacerlo al mes, tres y seis meses una vez concluido el ciclo formativo: Esto nos permite pulsar el estado y la tendencia de los valores que las variables de control adoptan en cada momento. Constatar la mejora real (malo si no se ha producido) y cuantificar monetariamente el impacto es entonces únicamente un simple ejercicio matemático que nos facilitará deducir el retorno de la inversión y la aportación del proceso formativo a los resultados.

Sólo una nota más para cerrar el círculo de la retroalimentación: Dependiendo de la tipología de los objetivos formativos, convendrá en muchas ocasiones realizar una valoración a 360º, investigando con el mismo nivel de profundidad la actuación de los participantes con respecto a la aplicación de los comportamientos que se hayan propugnado y la de las personas que se relacionan con él en el ambiente laboral: Superiores jerárquicos o empleados que le reporten, socios, clientes y/o proveedores (si puede ser el caso). Este tipo de estudio podrá facilitar una visión más objetiva e independiente del valor real del proceso.

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Este es un principio de productividad y organización sencillo pero fundamental: no muerdas más de lo que puedes masticar, y recuerda que la capacidad de tus mandíbulas tiene un límite. De lo contrario, por muchas tareas que consigas completar cada día, vivirás en un estado de permanente frustración por todo lo que no eres capaz de hacer.

Este axioma es tan obvio que parece una estupidez. Como ocurre a menudo con las perogrulladas que “todo el mundo tiene claras”, es facilísimo olvidarse de respetarlas. Lo sé bien, a mí me pasa de vez en cuando.

El proceso es insidiosamente sutil y discreto. El lunes te invitan a otra red social (“Storytellers Sin Fronteras”, qué interesante, personal y profesionalmente) y aceptas la invitación. El miércoles descubres unos estupendos vídeos de Zumba, que te permiten hacer ejercicio sin salir de casa (parece divertido, seguro que puedes dedicarle 30 minutos al día). El domingo, al revisar tu lista de proyectos pendientes, te horrorizas por décima vez al tomar conciencia de que tu tesis doctoral sigue muerta de asco (¡qué horror, de este año no pasa!), y te comprometes a trabajar en ella 4 horas a la semana.

Y además vas a hacer una revisión diaria y otra semanal de GTD. Y vas a cocinar platos caseros y saludables. Y a recuperar el contacto con los amigos de la universidad, ya que los has encontrado en Facebook. Y a jugar cada día 1 hora con tu hijo, que hay que darles tiempo de calidad. Y aprender alemán. Todo ello, sin dejar de sacar adelante el trabajo diario que te da de comer, pasar tiempo con tu pareja y, yo que sé, ducharte.

Y dos huevos duros.

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Pero tú YA tenías una larga lista de tareas por hacer. ¿Cómo te las vas a arreglar con las nuevas? Y aquí es cuando aparece uno de esos tipos que ni sudan ni arrugan camisas, pero que te dedica una sonrisa cargada de complicidad desde la portada de su libro y te dice:

– Hey, nena. Lo que necesitas es un buen sistema de Gestión del Tiempo. Sigue mis consejos y serás feliz.

Lo haces. Y oye, tu vida mejora. Realmente puedes hacer más cosas, sacar más trabajo adelante, cumplir más compromisos, completar más tareas.

Pero entonces, el perverso proceso de suma y sigue se repite la semana siguiente. Aprende Linux, crea un maravilloso álbum digital con las fotos del viaje a Moscú, haz cada semana 20 llamadas de prospección de nuevos clientes, investiga cómo elaborar menús más sanos y ligeros, aplica ese nuevo sistema de organización de facturas.

Y ahí entras en territorio paradójico: como cada vez eres más eficiente, cada vez absorbes más compromisos, de modo que cada vez tienes más tareas pendientes. Felicidades: acabas de comprar un billete de ida al País de la Perpetua Frustración. Tus técnicas de productividad consiguen que hagas más cosas, pero siempre te sientes igual de infeliz y agobiada. MAL.

Por supuesto, puede haber un periodo concreto en que absorbamos más compromisos renunciando a una parte de nuestra serenidad y nuestro bienestar físico y mental con el fin de ascender un peldaño en la escalera. Si se trata de un empujón concreto, es asumible. Pero si un día te das cuenta de que llevas años empujando, es que algo estás haciendo mal.

El primer paso hacia la satisfacción y la productividad real consiste en esto, en decirte a ti misma:

– No puedo absorber tareas indefinidamente, y no debo alcanzar el límite de mi capacidad, sino quedarme en una zona cómoda. Como si de un armario se tratara, cada vez que entra un item, debe salir otro, porque el espacio es limitado. Y no hay técnica de productividad que pueda cambiar esa realidad.

Recuerda esta idea cada vez que pienses en empezar un nuevo deporte, aceptar un proyecto, crear o recuperar una nueva relación personal o comprometerte a algo. Hasta el camarote de los Hermanos Marx tenía un límite.

Llevo trabajando como formador 10 años, cumplidos el mes que viene. Y si hay un tema que no deja de pasmarme es cómo los formadores hemos adoptado rápidamente esa locura que es la idea de facturar por hora de curso, o en algunos casos por hora de preparación y hora de curso. Sí, ya, es algo muy popular en otros entornos profesionales como la abogacía (en muchos países los abogados llegan a facturar por incrementos de 6 minutos). Y a mi me parece demencial.

Vamos a suponer que tienes que hacer la misma reforma en dos casas diferentes que quieres alquilar. Las casas están en lugares separados y debe hacerse a la vez, por lo que has de contratar a dos equipo de albañiles diferentes, a los que vas a pagar por hora. Dado que la reforma es igual y las características del proyecto son las mismas, pagas la misma tarifa.

Uno de los equipos acaba la obra en plazo, habiendo invertido 100 horas de trabajo. Han hecho un buen trabajo, no han gastado más materiales de los necesarios, y todo está bien. Pagas las 100 horas de trabajo, y quedas contento.

El otro equipo ha conseguido hacer lo mismo en 50 horas de trabajo. Eso quiere decir que, mientras una de las casas está aún llena de operarios echándola abajo, preguntándote que quién te ha instalado la fontanería que no tiene ni idea, y parando reglamentariamente a hacer sus bocatas y demás, la otra casa ya puede ser alquilada y empezar a generarte valor. Estos albañiles te están haciendo ganar más dinero, antes de lo previsto.

¿Cuál es su recompensa? Cobrar la mitad que los otros, ya que estás pagando por hora y no por valor. ¿Qué pasará la siguiente vez? Que se cuidarán muy mucho de ser tan buenos y tan rápidos, y perderán tiempo, se demorarán y se esforzarán lo justo para llenar las horas que tienen que llenar.

Algo similar pasa con la facturación por horas en la formación a empresas o en la consultoría: es mala para el consultor y es mala para el cliente.

Es mala para el consultor porque le impone un techo en sus facturas. Después de todo, si se trata de cobrar por horas, hay un límite a las horas que una persona puede trabajar. Por tanto, hay un límite a los proyectos que puedes atender. Es mala porque crea una mentalidad de mercadillo de regatear por el precio / hora como si en vez de desarrollo de personas estuviéramos vendiendo kilos de garbanzos. Es degradar tu trabajo ante el cliente.

Pero es mala para el cliente porque éste se va a encontrar con propuestas más largas de lo necesario. Cada vez que le ofrezcan un proyecto éste se expandirá para llenar las horas que el cliente le puede asignar, en vez de buscar la manera más óptima de hacerlo. Y como se paga por hora, lo primero que el cliente sacrificará será las horas dedicadas a evaluar si el proyecto está teniendo resultado o no. De modo que el cliente se queda sin saber si su dinero vale para algo (pista: probablemente no).

Nosotros somos los responsables de educar al cliente para que busque valor y no precio / hora. Y esa es la razón por la que nunca damos un precio / hora, sino una serie de opciones de tarifas de acuerdo con el valor que aportamos al cliente. Ojalá cunda el ejemplo pronto.

(Nota final: este post está basado en las ideas del excelente Alan Weiss, y concretamente en su libro Value Based Fees (Tarifas basadas en el valor), que me abrió los ojos y me decidió a crear Sensei Consultores con la filosofía que tiene.)

Estás delante de un cliente, en una primera reunión en la que estás conociendo su empresa, qué quiere, y tratando de descubrir qué necesita -a menudo no es lo mismo. O quizá es la reunión en la que le vas a presentar tu propuesta rompedora, y sabes que ya tiene otro proveedor con el que estás compitiendo. O quizá un cliente te está comunicando que un proyecto que solía encargarte se lo va a pasar a un nuevo proveedor.

En todo caso, el cliente suelta las palabras mágicas:

Bueno, hemos decidido (trabajar contigo / dejar de trabajar contigo) porque aunque (nuestro proveedor habitual trabaja bien / has llevado a cabo un buen trabajo) queremos que la gente vea caras nuevas, no siempre a los mismos. Porque si no, el equipo se aburre, ¿sabes?

Y esa es la clave de la cuestión. En ese momento, si te dedicas a la consultoría en RRHH, a la formación, o si estás decidiendo cómo modificar la estrategia de la compañía, te das cuenta de que en realidad, tu cliente no te toma en serio.

Cuando un cliente te dice eso, está evidenciando que los resultados le dan igual. Si los resultados le importaran, contrataría al mejor, tanto si es una cara nueva como si es el proveedor de hace 20 años. Pero el cliente no cree que vaya a proporcionar resultado: el cliente lo que quiere es que entretengas a la gente un ratito, y que salgan contentos del curso, sobre todo porque así darán unas buenas valoraciones del curso y de SU trabajo. El no te ve como alguien que va a aportar un valor y que cambiar la conducta de las personas en la compañía – es muy probable, si trabaja en RRHH, que lo que quiera es que todo siga igual. Él te ve como un payaso, como un showman, como un monologuista. Y no es que eso sea en sí malo o deshonroso, en absoluto. Pero no es la meta para la que trabajamos.

Así que ya lo sabemos: cuando el cliente nos dice algo así, ya sabemos de qué va.Y tenemos que decidir si tratamos de modificar su punto de vista, o si lo descartamos. Porque ese es el tipo de cliente que sólo tratará de ir al precio bajo, porque no cree que haya que pagar mucho por algo que no es más que entretenimiento.

La otra cara del problema, como siempre, somos nosotros: porque cuando el cliente nos dice algo así, nosotros no reaccionamos diciéndole que la novedad no es lo importante, sino la capacidad de producir resultados de manera demostrable. Muchos consultores se intentarán adaptar a la petición del cliente, prometiendo nuevas caras o nuevos ponentes o nuevas metodologías en vez de defender la búsqueda de resultados medibles y, por tanto, tarifas acorde con el beneficio que aportan.

Ah, ¿que la enorme mayoría de consultoras no pueden demostrar el retorno de la inversión en formación ni que sus acciones de desarrollo producen cambios mesurables? Cierto, pero ese es material para otra entrada de este blog.

El suicidio del consultor

La verdad, a veces dan ganas.

¿Qué os parece? ¿Os ha sucedido algo así alguna vez? Dad vuestra opinión en los comentarios.

¿A dónde vamos?

 

Vivimos en un extraño país. Y hablo de extrañeza porque nuestros empresarios y dirigentes políticos se empeñan en recomendar recetas a los demás que luego son incapaces de aplicar por sí mismos. Y opino que eso nos hace perder oportunidades como colectivo y quizá obtener pan para hoy pero asegurar el hambre para mañana.

Hablo de la formación – naturalmente – y de su necesidad para salir adelante de la crisis. Incrementar los niveles de la fuerza laboral es – según dicen todos los gurúes y el sentido común más elemental – una condición absolutamente necesaria para incrementar la calidad del trabajo y la productividad. Y eso significa crear mayor valor y mejorar la competitividad, lo que a su vez repercute en el incremento tanto de ventas como en su globalización. Y así sucesivamente. Con formación, obviamente, no se sale de la crisis, pero desde luego ayuda a preparar el futuro de una forma mucho mejor y a garantizar que la salida será más rápida.

Pero parece que la administración quiera dedicar los presupuestos a mantener ocupados a los jóvenes y a los parados. Y lo comento porque sigo viendo cursos subvencionados que son auténticas tonterías: Más parecen enfocados a la tercera edad que a colectivos que deban ser introducidos o reintroducidos en el mercado laboral. Y eso cuando – como en este momento – no los recorta en aras de un equilibrio presupuestario que podría obtenerse prescindiendo de otro tipo de lujos superfluos o haciendo que los contribuyentes (sobre todo los que no se preocupan ni del paro, ni de la formación ni de esas minucias) participaran del sostenimiento de las arcas públicas (de las de este país, claro, no de las de las islas Caimán) en la proporción que les tocaría hacerlo. Me gustaría hacer los números para saber cuántos parados o jóvenes podrían formarse con lo que cuesta – con la aprobación unánime del Congreso – un día de nuestra aventura en el remoto Afganistán (extraordinaria herencia del trío de las Azores) o de la fuerza aeronaval destinada a apoyar lo más incruentamente posible la revolución Libia.

Y qué decir de los empresarios, accionistas y gerentes. Los hechos nos llevan a suponer que únicamente disponen de una visión a plazo inmediato. A la que se huele a crisis o se pone en peligro la obtención de pingues beneficios, tijeretazo que te va. Recorte de gastos y de plantilla, con lo que parece deducirse que los empleados son un gasto. Quizá esté en su mente que el futuro nos deparará la empresa sin operarios pero con cúpula directiva pagada pingüemente. No me extraña que la sensación de desmotivación sea general, porque la preocupación hoy no está en mejorar ni en implicarse de una forma activa en los objetivos de la empresa, sino en conservar el puesto de trabajo y conseguir que los recortes salariales que le hayan de aplicar permitan sobrevivir por algún tiempo.

Es posible que durante unos años este país haya vivido por encima de sus posibilidades. Ahora ya poco podemos hacer aparte de golpearnos el pecho y entonar el mea culpa (cosa que es de tontos, porque los factores desencadenantes de la situación financiera – por mucho que lo quieran negar y mirar hacia otro lado – han venido de los especuladores de los mercados, de las entidades de crédito dirigidas por aventureros muy bien pagados y no siempre bien preparados, con ansias de prestigio y lucimiento personal y de los excesos de las administraciones dirigidas por políticos más interesados en su reelección que en sus electores). Pero algo sí podemos hacer: Prepararnos e invertir en incrementar nuestro conocimiento y desarrollar nuestras habilidades. Se precisan más y mejores líderes en todos los niveles. Hacen falta especialistas, innovadores y emprendedores que permitan avanzar a nuestra economía. Debemos concienciarnos y huir del conformismo. Solo saldremos airosos con nuestra implicación personal en todos y cada uno de los colectivos de los que formamos parte. Y hemos de exigir a los dirigentes de éstos colectivos que nos faciliten los medios necesarios para mejorar.

Cuando pensamos en una persona productiva, es frecuente que le añadamos cualidades como la disciplina, la capacidad para renunciar a la satisfacción inmediata en favor del bienestar futuro o la resistencia a la frustración.

Es una asociación cierta. Hasta cierto punto.

Hoy voy a referirme a mi caso personal al hablar de este tema, ya que es bastante ilustrativo.

Yo no soy una persona disciplinada (ya hablaré otro día de esta y otras carencias, aliviadas en buena medida por un Sistema Efectivo de Gestión de Tareas) pero sí soy capaz de renunciar a ciertos placeres cotidianos para absorber un pico de trabajo.

Esto no sólo incluye dejar de cultivar facetas de mi vida personal que nada tienen que ver con el trabajo, como tocar el bajo, dibujar, refrescar mis escasos conocimientos de fotografía o reunirme con los amigos.

Si la lista de tareas aumenta y percibo que es necesario un empujón, puedo incluso postergar aquella parte del trabajo más agradable pero menos urgente. Por ejemplo:

  • Escribir un relato nuevo para las sesiones de cuentos sobre Igualdad de Género que llevaré a las escuelas infantiles de Rivas en abril. Crear material para trabajar este tema con niñas y niños de 1 y 2 años, y que además sea ameno y no aburra a las ovejas es tan complicado como divertido.
  • Terminar un artículo a dos manos con Javier G. Recuenco para su blog.
  • Diseñar un nuevo taller sobre productividad.
  • Preparar una presentación para explicar la metodología de trabajo psicomotriz que llevamos a cabo en la Escuela Infantil Reggio
  • Leer y releer libros y artículos pendientes.
  • Ó, sin ir más lejos, redactar artículos para este espacio y para mi blog personal.

Postergar todas esas ocupaciones agradables pero poco acuciantes en favor de la puesta a punto de la agenda, el archivo de papelamen diverso (¡puaj!), la gestión de mis asuntos fiscales y contables o la redacción de memorias es cierto que funciona. Asegura que completaré las tareas molestas sin dejarme atrapar por el caramelo de las presentaciones, la creatividad o la lectura.

Funciona durante un tiempo. Corto.

Porque si alargo demasiado el esfuerzo, la consecuencia es que mi productividad cae en picado. Mi cerebro se rebela contra la idea de estar siempre paleando grava sin una recompensa apetecible. Sí, las tareas urgentes se resuelven pero no hay diversión.

Y mi atención, como un alumno rebelde al que han castigado sin recreo para que complete los deberes de latín, se dispersa, enfadada, y no hace el trabajo. Tampoco se divierte, pero no trabaja.

¿La solución? Abandonar cuanto antes la zona de altas presiones y retornar al Unschedule. En otra ocasión le dedicaré más tiempo a explicar el concepto, pero se resume en programar en primer lugar los momentos de esparcimiento, tanto laborales como personales. Y recuperar la diversión para volver a ser productiva.

Porque “dejar la vida” aparte para sacar adelante un proyecto, solucionar un pico de trabajo o reparar una catástrofe sólo puede ser una medida puntual y de duración limitada. Pasarlo bien y ser feliz es la mejor forma de ser productiva.

Todos negociamos, a todas horas y en cualquier momento. Pactar es necesario cuando existen diferencias entre personas y/o entidades que – sin recurrir a la violencia – buscan acercar sus posturas hasta alcanzar un punto que resulte aceptable para todos. Y existe una cierta mitología en cuanto a las condiciones necesarias para negociar. Lo cierto es que para ser un buen negociador no hay prerrequisitos o estos son mínimos, ya que cualquiera de las cualidades puede ser aprendida y/o desarrollada hasta alcanzar niveles óptimos.

Actitudes

Un buen negociador pone en juego actitudes personales y una disposición positiva para abordar el proceso, que podemos concretar en:

  • Interés e ilusión: Sin ello no será posible avanzar. Podemos tomar la negociación como un desafío, un reto. Pero si la cosa no concluye en función de nuestros intereses en alguna ocasión, hay que recuperarse rápidamente para preparar y abordar la siguiente. Cada una de ellas es distinta, y un resultado no condiciona los siguientes. Un buen negociador es resistente a la frustración y sabe levantarse rápido de una operación para abordar la siguiente.
  • Valentía y autoconfianza: Un negociador no debe asustarse. Es muy probable que deban tomarse decisiones relevantes sobre la marcha. Se debe aceptar el riesgo y asumir las responsabilidades. Hay que ser paciente, no precipitarse y no desistir.
  • Sociabilidad y respeto: Un negociador ha de tener facilidad para entablar relaciones personales. Aunque se sea firme en las ideas y convicciones, se debe ser suave en las formas. Nos enfrentaremos a problemas, no a personas.
  • Asertividad: Que se define como “la habilidad de expresar nuestros deseos de una manera amable, franca, abierta, directa y adecuada, logrando decir lo que queremos sin atentar contra los demás y conviniendo con ellos su cumplimiento y las consecuencias de su conducta”. Especialmente hay que saber decir NO sin cerrar puertas y sin mostrar intransigencia ni malos modos.
  • Honestidad y buena fé. En una negociación no se pretende engañar a la otra parte. Y si se llega a un acuerdo, la intención y la voluntad de todos los implicados es cumplir lo pactado.

Habilidades

Además de una actitud adecuada, el negociador debe poner sobre la mesa una serie de habilidades que le permitan establecer el adecuado vínculo emocional con sus interlocutores. Se debe ser…

  • Observador: Ha de entrenarse esta facultad para poder captar estados de ánimo, actitudes, expectativas, necesidades e intenciones del otro.
  • Un buen comunicador: Es preciso presentar con claridad. Hay que captar la atención y expresarse de forma fluida y adecuada a las necesidades de quien esté enfrente.
  • Persuasivo:  Se deben emplear los argumentos adecuados y convencer, pero también hay que establecer una atmósfera en que todo el mundo se sienta cómodo.
  • Agilidad mental y creatividad: Debe  tenerse la capacidad de captar sobre la marcha puntos de acuerdo y desencuentro. Y facilidad para, a partir de ello, poner de forma rápida alternativas sobre la mesa, sirviéndose de las oportunidades que puedan presentarse.

Técnicas y herramientas

Se reúnen en este apartado los medios que han de proporcionar rigor, seriedad y profesionalidad al proceso a fin de evitar la improvisación y proporcionar la máxima objetividad a fin de satisfacer a todas las partes. Incluiremos aquí:

  • Protocolos y procedimientos: Cómo actuar, qué secuencia de tareas realizar y como reorientar el proceso en función de los resultados de cada momento.
  • Métodos y técnicas para evaluar circunstancias tales como en qué punto se halla el proceso, el nivel de avance, qué es lo que falta y como alcanzar los objetivos.
  • Herramientas. El empleo de  medios que faciliten recoger, presentar o valorar información, como esquemas, formularios, listas de chequeo y otros, bien de forma individualizada bien comparativa y/o asegurar que no olvidamos nada.

Como el lector habrá observado, ninguna de las cualidades que se relacionan proviene de la genética. Todas ellas pueden ser aprendidas, entrenadas y mejoradas para lograr resultados acordes a las necesidades. Cualquier manager precisará de este conocimiento para dirigir su equipo y orientar la actividad en la consecución de los fines marcados.