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Archive for the ‘Ideas y enseñanzas’ Category

Ningún directivo de una empresa industrial cuestiona la efectividad o la necesidad de realizar el mantenimiento o la actualización del parque de maquinaria de producción. Y de la misma forma, no hay responsable que ponga en duda la conveniencia y la rentabilidad de aplicar determinadas medidas de organización o de uso de sistemas de soporte (por ejemplo, programas informáticos) para mejorar los resultados de la compañía. Sin embargo y más en época de crisis como la que nos afecta, cada día vemos como se posterga, se aplaza o se prescinde de la formación de las personas – que casi todo el mundo reconoce como uno de los activos más importantes, o al menos eso afirman. Y en muchos casos con la paradoja de que aún efectuándose evaluaciones del desempeño que hacen aflorar carencias, no se tienen en cuenta a la hora de dedicar inversiones para remediarlas.

En nuestra opinión esto ocurre porque muy pocas organizaciones están en condiciones de evaluar qué parte de sus ingresos están en razón directa de la actuación de las personas. Y por tanto también ignoran cómo influye el comportamiento de quienes forman parte de la organización en la cuenta de explotación. Estamos seguros de que pocos gerentes se resistirían a invertir si fuera palpablemente demostrable que una mejora del 1% en determinada conducta supusiera un 5% (por poner un ejemplo) de incremento en los ingresos o un ahorro equivalente en la cuenta de gastos. No habría discusión.

Definir las áreas de mejora, habría de ser en primer lugar el resultado de un proceso de identificación de necesidades en el que, partiendo de los perfiles y conocimientos previos, pudiera estimarse de la forma más aproximada posible el impacto económico que representaría remediarlas. Y, como consecuencia de esta cuantificación, realizar una priorización de las acciones alineándolas con la estrategia corporativa a la que deben supeditarse. De nada sirve cambiar hábitos y proporcionar herramientas si no se pone en función de una mejora sustancial de los resultados.

La determinación de los objetivos a perseguir habría de ser el siguiente paso en el proceso. Y consistiría en especificar los medios a poner en juego para solventar las carencias. Podrían concretarse en la adquisición de medios, en formación que haga posible la adquisición o aportación de conocimientos (muy habitualmente de tipo técnico en facetas de la tipología de negocio) o bien en fomentar el desarrollo de habilidades, que consiga cambios deseables en los modos de proceder y en los comportamientos. Y además de determinar el foco y las prelaciones, convendría en este punto acordar la entidad de las variables que deberán servir más adelante para efectuar la medición con respecto al logro de los objetivos. Y que aporten unidades cuantificables o bien que sean susceptibles de transformarse de forma objetiva en magnitudes económicas.

Y antes de proceder a la realización de los procesos formativos que, en lógica, habría de ser el siguiente paso, habríamos de efectuar una medición previa de los valores de las variables seleccionadas. Así dispondremos de un punto referencial a partir del cual podremos partir para realizar el posterior estudio de mejoras realmente alcanzadas.

Lo habitual al cierre de los procesos formativos es conseguir que los participantes expresen la opinión que les ha merecido la temática, la exposición, la acción del facilitador y los medios logísticos puestos en juego. Este es/ha sido el único control que en muchas ocasiones hemos visto emplear. Pero está claro que este tipo de realimentación no es válido para extrapolar un retorno de la inversión. Se trata de una calificación totalmente subjetiva y efectuada en un plazo de tiempo en el cual los conocimientos adquiridos no han podido aún ser puestos en práctica. Podríamos considerar este ceremonial tan clásico como una especie de control de calidad del desarrollo del proceso, pero no más. Sus resultados deberían emplearse exclusivamente a efectos de mejora en el desarrollo del propio proceso, del material, del temario y/o de las facilidades.

Y únicamente una vez cerrado el ciclo formativo se puede iniciar el proceso de valoración del aprendizaje: Para identificar las cosas que realmente se han asimilado y las que no, para validar la aplicación de los comportamientos enseñados, para asegurar el óptimo empleo de los nuevos medios y herramientas y – finalmente – poder acreditar el impacto económico real de la formación desarrollada en el negocio.

La tasación puede realizarse de forma directa sobre variables fácilmente transformables en dinero, tales como la productividad (se obtiene un mayor output con la misma dedicación), la calidad (menor número de productos defectuosos, menos devoluciones, mayores ingresos por diferenciación frente a la competencia), los tiempos empleados en desarrollar actividades de tipo rutinario o repetitivo, etcétera. Obviamente el objetivo a perseguir es que estos valores mejoren de la forma deseada y que la tendencia se mantenga en el tiempo. Ahí está el beneficio real de la formación: Conseguir reemplazar modos de proceder construidos frecuentemente de forma autónoma y poco racional por comportamientos estudiados que, en base a los objetivos institucionales, sean óptimos y deseables para alcanzar los resultados corporativos.

Existen varios modelos y propuestas para lograrlo. Pero basándonos nuestra propia experiencia lo que propugnamos es realizar varios controles a lo largo del tiempo (nos ha dado buen resultado hacerlo al mes, tres y seis meses una vez concluido el ciclo formativo: Esto nos permite pulsar el estado y la tendencia de los valores que las variables de control adoptan en cada momento. Constatar la mejora real (malo si no se ha producido) y cuantificar monetariamente el impacto es entonces únicamente un simple ejercicio matemático que nos facilitará deducir el retorno de la inversión y la aportación del proceso formativo a los resultados.

Sólo una nota más para cerrar el círculo de la retroalimentación: Dependiendo de la tipología de los objetivos formativos, convendrá en muchas ocasiones realizar una valoración a 360º, investigando con el mismo nivel de profundidad la actuación de los participantes con respecto a la aplicación de los comportamientos que se hayan propugnado y la de las personas que se relacionan con él en el ambiente laboral: Superiores jerárquicos o empleados que le reporten, socios, clientes y/o proveedores (si puede ser el caso). Este tipo de estudio podrá facilitar una visión más objetiva e independiente del valor real del proceso.

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Este es un principio de productividad y organización sencillo pero fundamental: no muerdas más de lo que puedes masticar, y recuerda que la capacidad de tus mandíbulas tiene un límite. De lo contrario, por muchas tareas que consigas completar cada día, vivirás en un estado de permanente frustración por todo lo que no eres capaz de hacer.

Este axioma es tan obvio que parece una estupidez. Como ocurre a menudo con las perogrulladas que “todo el mundo tiene claras”, es facilísimo olvidarse de respetarlas. Lo sé bien, a mí me pasa de vez en cuando.

El proceso es insidiosamente sutil y discreto. El lunes te invitan a otra red social (“Storytellers Sin Fronteras”, qué interesante, personal y profesionalmente) y aceptas la invitación. El miércoles descubres unos estupendos vídeos de Zumba, que te permiten hacer ejercicio sin salir de casa (parece divertido, seguro que puedes dedicarle 30 minutos al día). El domingo, al revisar tu lista de proyectos pendientes, te horrorizas por décima vez al tomar conciencia de que tu tesis doctoral sigue muerta de asco (¡qué horror, de este año no pasa!), y te comprometes a trabajar en ella 4 horas a la semana.

Y además vas a hacer una revisión diaria y otra semanal de GTD. Y vas a cocinar platos caseros y saludables. Y a recuperar el contacto con los amigos de la universidad, ya que los has encontrado en Facebook. Y a jugar cada día 1 hora con tu hijo, que hay que darles tiempo de calidad. Y aprender alemán. Todo ello, sin dejar de sacar adelante el trabajo diario que te da de comer, pasar tiempo con tu pareja y, yo que sé, ducharte.

Y dos huevos duros.

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Pero tú YA tenías una larga lista de tareas por hacer. ¿Cómo te las vas a arreglar con las nuevas? Y aquí es cuando aparece uno de esos tipos que ni sudan ni arrugan camisas, pero que te dedica una sonrisa cargada de complicidad desde la portada de su libro y te dice:

– Hey, nena. Lo que necesitas es un buen sistema de Gestión del Tiempo. Sigue mis consejos y serás feliz.

Lo haces. Y oye, tu vida mejora. Realmente puedes hacer más cosas, sacar más trabajo adelante, cumplir más compromisos, completar más tareas.

Pero entonces, el perverso proceso de suma y sigue se repite la semana siguiente. Aprende Linux, crea un maravilloso álbum digital con las fotos del viaje a Moscú, haz cada semana 20 llamadas de prospección de nuevos clientes, investiga cómo elaborar menús más sanos y ligeros, aplica ese nuevo sistema de organización de facturas.

Y ahí entras en territorio paradójico: como cada vez eres más eficiente, cada vez absorbes más compromisos, de modo que cada vez tienes más tareas pendientes. Felicidades: acabas de comprar un billete de ida al País de la Perpetua Frustración. Tus técnicas de productividad consiguen que hagas más cosas, pero siempre te sientes igual de infeliz y agobiada. MAL.

Por supuesto, puede haber un periodo concreto en que absorbamos más compromisos renunciando a una parte de nuestra serenidad y nuestro bienestar físico y mental con el fin de ascender un peldaño en la escalera. Si se trata de un empujón concreto, es asumible. Pero si un día te das cuenta de que llevas años empujando, es que algo estás haciendo mal.

El primer paso hacia la satisfacción y la productividad real consiste en esto, en decirte a ti misma:

– No puedo absorber tareas indefinidamente, y no debo alcanzar el límite de mi capacidad, sino quedarme en una zona cómoda. Como si de un armario se tratara, cada vez que entra un item, debe salir otro, porque el espacio es limitado. Y no hay técnica de productividad que pueda cambiar esa realidad.

Recuerda esta idea cada vez que pienses en empezar un nuevo deporte, aceptar un proyecto, crear o recuperar una nueva relación personal o comprometerte a algo. Hasta el camarote de los Hermanos Marx tenía un límite.

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Cuando pensamos en una persona productiva, es frecuente que le añadamos cualidades como la disciplina, la capacidad para renunciar a la satisfacción inmediata en favor del bienestar futuro o la resistencia a la frustración.

Es una asociación cierta. Hasta cierto punto.

Hoy voy a referirme a mi caso personal al hablar de este tema, ya que es bastante ilustrativo.

Yo no soy una persona disciplinada (ya hablaré otro día de esta y otras carencias, aliviadas en buena medida por un Sistema Efectivo de Gestión de Tareas) pero sí soy capaz de renunciar a ciertos placeres cotidianos para absorber un pico de trabajo.

Esto no sólo incluye dejar de cultivar facetas de mi vida personal que nada tienen que ver con el trabajo, como tocar el bajo, dibujar, refrescar mis escasos conocimientos de fotografía o reunirme con los amigos.

Si la lista de tareas aumenta y percibo que es necesario un empujón, puedo incluso postergar aquella parte del trabajo más agradable pero menos urgente. Por ejemplo:

  • Escribir un relato nuevo para las sesiones de cuentos sobre Igualdad de Género que llevaré a las escuelas infantiles de Rivas en abril. Crear material para trabajar este tema con niñas y niños de 1 y 2 años, y que además sea ameno y no aburra a las ovejas es tan complicado como divertido.
  • Terminar un artículo a dos manos con Javier G. Recuenco para su blog.
  • Diseñar un nuevo taller sobre productividad.
  • Preparar una presentación para explicar la metodología de trabajo psicomotriz que llevamos a cabo en la Escuela Infantil Reggio
  • Leer y releer libros y artículos pendientes.
  • Ó, sin ir más lejos, redactar artículos para este espacio y para mi blog personal.

Postergar todas esas ocupaciones agradables pero poco acuciantes en favor de la puesta a punto de la agenda, el archivo de papelamen diverso (¡puaj!), la gestión de mis asuntos fiscales y contables o la redacción de memorias es cierto que funciona. Asegura que completaré las tareas molestas sin dejarme atrapar por el caramelo de las presentaciones, la creatividad o la lectura.

Funciona durante un tiempo. Corto.

Porque si alargo demasiado el esfuerzo, la consecuencia es que mi productividad cae en picado. Mi cerebro se rebela contra la idea de estar siempre paleando grava sin una recompensa apetecible. Sí, las tareas urgentes se resuelven pero no hay diversión.

Y mi atención, como un alumno rebelde al que han castigado sin recreo para que complete los deberes de latín, se dispersa, enfadada, y no hace el trabajo. Tampoco se divierte, pero no trabaja.

¿La solución? Abandonar cuanto antes la zona de altas presiones y retornar al Unschedule. En otra ocasión le dedicaré más tiempo a explicar el concepto, pero se resume en programar en primer lugar los momentos de esparcimiento, tanto laborales como personales. Y recuperar la diversión para volver a ser productiva.

Porque “dejar la vida” aparte para sacar adelante un proyecto, solucionar un pico de trabajo o reparar una catástrofe sólo puede ser una medida puntual y de duración limitada. Pasarlo bien y ser feliz es la mejor forma de ser productiva.

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Todos negociamos, a todas horas y en cualquier momento. Pactar es necesario cuando existen diferencias entre personas y/o entidades que – sin recurrir a la violencia – buscan acercar sus posturas hasta alcanzar un punto que resulte aceptable para todos. Y existe una cierta mitología en cuanto a las condiciones necesarias para negociar. Lo cierto es que para ser un buen negociador no hay prerrequisitos o estos son mínimos, ya que cualquiera de las cualidades puede ser aprendida y/o desarrollada hasta alcanzar niveles óptimos.

Actitudes

Un buen negociador pone en juego actitudes personales y una disposición positiva para abordar el proceso, que podemos concretar en:

  • Interés e ilusión: Sin ello no será posible avanzar. Podemos tomar la negociación como un desafío, un reto. Pero si la cosa no concluye en función de nuestros intereses en alguna ocasión, hay que recuperarse rápidamente para preparar y abordar la siguiente. Cada una de ellas es distinta, y un resultado no condiciona los siguientes. Un buen negociador es resistente a la frustración y sabe levantarse rápido de una operación para abordar la siguiente.
  • Valentía y autoconfianza: Un negociador no debe asustarse. Es muy probable que deban tomarse decisiones relevantes sobre la marcha. Se debe aceptar el riesgo y asumir las responsabilidades. Hay que ser paciente, no precipitarse y no desistir.
  • Sociabilidad y respeto: Un negociador ha de tener facilidad para entablar relaciones personales. Aunque se sea firme en las ideas y convicciones, se debe ser suave en las formas. Nos enfrentaremos a problemas, no a personas.
  • Asertividad: Que se define como “la habilidad de expresar nuestros deseos de una manera amable, franca, abierta, directa y adecuada, logrando decir lo que queremos sin atentar contra los demás y conviniendo con ellos su cumplimiento y las consecuencias de su conducta”. Especialmente hay que saber decir NO sin cerrar puertas y sin mostrar intransigencia ni malos modos.
  • Honestidad y buena fé. En una negociación no se pretende engañar a la otra parte. Y si se llega a un acuerdo, la intención y la voluntad de todos los implicados es cumplir lo pactado.

Habilidades

Además de una actitud adecuada, el negociador debe poner sobre la mesa una serie de habilidades que le permitan establecer el adecuado vínculo emocional con sus interlocutores. Se debe ser…

  • Observador: Ha de entrenarse esta facultad para poder captar estados de ánimo, actitudes, expectativas, necesidades e intenciones del otro.
  • Un buen comunicador: Es preciso presentar con claridad. Hay que captar la atención y expresarse de forma fluida y adecuada a las necesidades de quien esté enfrente.
  • Persuasivo:  Se deben emplear los argumentos adecuados y convencer, pero también hay que establecer una atmósfera en que todo el mundo se sienta cómodo.
  • Agilidad mental y creatividad: Debe  tenerse la capacidad de captar sobre la marcha puntos de acuerdo y desencuentro. Y facilidad para, a partir de ello, poner de forma rápida alternativas sobre la mesa, sirviéndose de las oportunidades que puedan presentarse.

Técnicas y herramientas

Se reúnen en este apartado los medios que han de proporcionar rigor, seriedad y profesionalidad al proceso a fin de evitar la improvisación y proporcionar la máxima objetividad a fin de satisfacer a todas las partes. Incluiremos aquí:

  • Protocolos y procedimientos: Cómo actuar, qué secuencia de tareas realizar y como reorientar el proceso en función de los resultados de cada momento.
  • Métodos y técnicas para evaluar circunstancias tales como en qué punto se halla el proceso, el nivel de avance, qué es lo que falta y como alcanzar los objetivos.
  • Herramientas. El empleo de  medios que faciliten recoger, presentar o valorar información, como esquemas, formularios, listas de chequeo y otros, bien de forma individualizada bien comparativa y/o asegurar que no olvidamos nada.

Como el lector habrá observado, ninguna de las cualidades que se relacionan proviene de la genética. Todas ellas pueden ser aprendidas, entrenadas y mejoradas para lograr resultados acordes a las necesidades. Cualquier manager precisará de este conocimiento para dirigir su equipo y orientar la actividad en la consecución de los fines marcados.

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Las personas que componemos el equipo de Sensei hemos pasado muchas horas discutiendo y confrontando nuestras visiones y opiniones acerca de cómo pensamos que hay que afrontar en el futuro la formación y el entrenamiento de las aptitudes y habilidades necesarias para tener éxito en el mundo empresarial. Cada vez más hostil y competitivo, el entorno está también necesitado de un elevado nivel de compromiso y cooperación para alcanzar los objetivos sociales y económicos y superar los retos que se dibujan en el panorama financiero y económico.

Y estas son las simples conclusiones a las que hemos llegado, sobre las que basaremos (como un taburete con tres patas) todos y cada uno nuestros procesos formativos:

  • La formación en el futuro habrá de ser breve (“píldoras formativas”, las llamamos nosotros). El tiempo de las personas que participen en cursos es precioso para su empresa. No se puede dedicar a tareas productivas ni dilapidar, a riesgo de desmotivar a los participantes y desarmar a la organización. Y la concentración y atención que pueden prestar a las materias es limitada en el tiempo. Los cursos largos cansan y aburren.
  • Educar las habilidades es facilitar la creación de hábitos de conducta. Los procesos formativos deberán procurar la mecanización racional de procesos. Y para encauzarlo habrán de emplearse a fondo patrones de conducta, formularios, cuestionarios y todas las herramientas que puedan ayuda a estructurarlos. Y si queremos crear o modificar hábitos, deberemos primero convencer a los participantes de que hacerlo es necesario. Y después conocerlos,  practicarlos de forma supervisada y aplicarlos a casos reales.
  • Y por último, estimamos necesario que el resultado de un proceso formativo sea medible. Es decir, que quien ha impulsado su realización pueda conocer qué es lo que ha ganado al desarrollarlo. Y cuantificar el beneficio que ha producido. Sólo así estará motivado a que se progrese y se inicien nuevos ciclos educacionales.

¿Qué hemos sacado de estar reflexiones?. Bien, pues patrones para el diseño de nuestros cursos: Cada uno de ellos ha de durar media jornada como máximo. Si la materia excede, se diseñan dos. Todos deben basarse en el empleo de cuestionarios, listas de chequeo, patrones de conducta o flujos de trabajo racionales y protocolos fáciles de comprender y de asimilar. Y – por último – deben contener medios que faciliten cuantificar y medir el cambio de las costumbres y la mejora de los hábitos de actuación, de forma que haya visibilidad de lo que ocurría antes y lo que esté pasando después de desarrollar el proceso. Las encuestas de satisfacción no son suficiente. Ello debería hacer posible evaluar el retorno de la inversión que se realiza en entrenamiento y que – de otra forma – no pasaría de valorarse mas que de forma subjetiva

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+++ La evaluación y el seguimiento posteriores a las acciones formativas o los procesos de coaching es percibida a menudo por las empresas como una invitación a bailar con la más fea. ¿Para qué invertir recursos en saber si la acción formativa ha tenido éxito sobre las personas a que estaba destinada? Si las y los responsables de impartir la formación hacen bien su trabajo, el éxito debería estar asegurado. ¿Para qué invertir presupuesto en esta fase?

Una vez acabado un curso,  seminario o las sesiones con una coach, la forma real de evaluar si lo aprendido ha tenido efecto en las personas destinatarias es realizar una evaluación de transferencia. Es decir, valorar cuánto de lo aprendido ha sido trasladado de forma efectiva al puesto de trabajo y qué repercusiones ha tenido en la productividad y satisfacción de empleadas y empleados.  Esta es la única forma realista de medir el impacto de la formación o el coaching, más allá de impresiones subjetivas de los participantes, que como humanos tendemos de forma natural a valorar con mayor agrado aquello que nos ha divertido, más allá de lo útil que haya podido ser.

En este sentido, me parece interesante el enlace que Beatriz García Ricondo, maestra y amiga, me ha hecho llegar y que lleva el mismo título de este post. Podéis leer el artículo completo aquí, pero me gustaría resaltar este fragmento.

Muchos definen –al coaching– como una intervención que consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades específicas.

Los diferentes estudios que se han hecho sobre coaching y efectividad, demuestran que la efectividad de un ejecutivo aumenta en un 50% con coaching; que el coaching es cuatro veces más efectivo que el entrenamiento tradicional y que el retorno sobre la inversión de un proceso de coaching es de un 500%.

[…]

Según Harvard Business Review, la tendencia de las grandes corporaciones en el mundo es a invertir en coaching porque esa inversión es mucho menor dólar por dólar, que reemplazar empleados.


En el artículo se incluye un ejemplo de medición de ROI, así que merece la pena dedicarle unos minutos.

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Esquimales decidiendo

¿De verdad tenías que comprarla con superfrost?

por Lluís Subirana.

El título del post se ha constituido en un paradigma de hacer una cosa imposible. Nosotros no estamos de acuerdo. La venta es un proceso mediante el cual se satisfacen las necesidades del comprador o cliente. ¿Preguntó alguien al esquimal qué era lo que necesitaba? ¿Qué problemas afrontaba? ¿A cambio de qué estaría dispuesto a entregar sus pieles de foca?

El foco del vendedor ha de ser precisamente ese: empatizar con su cliente. Ponerse en su lugar. Pese a ello, muchas veces, empujado por la prisa y la necesidad, el vendedor no acaba de entrar en las causas y motivaciones que mueven a su prospecto, con lo que pone en riesgo no solamente la venta que se plantee en un momento concreto, sino la relación futura. Un proveedor que no se interesa por tus problemas o no te presta la debida atención no es el compañero ideal en el que puede confiarse.  Casi siempre, el conseguir la confianza de quien tienes enfrente es el primer paso para establecer una sólida base de relación comercial.

  • Vende primero tu personalidad: Muestra tu carácter, tu energía y entusiasmo. Sé atento y servicial, pero no servil. Sé positivo.
  • Interésate por lo que preocupa a tu interlocutor y por qué está dispuesto a adquirir. Intenta ponerte en su lugar y compartir sus razonamientos. Pregunta, no te cortes. No des nada por supuesto. Piensa que tu rol ha de ser el de solucionador de problemas, no el de recaudador de pedidos. Puedes preguntar (entre otras) cosas tales como:
    • ¿Cuál es la necesidad?. ¿En qué consiste el problema que se desea solucionar? (observa que NO mencionamos qué es lo que queremos proponer – estamos intentando comprender qué es lo que realmente hace falta)
    • ¿Qué se espera de la solución?. ¿Qué requisitos ha de cumplir? (otra vez estamos haciendo que el futuro comprador sitúe en el plano sus expectativas)
    • ¿Qué implicaciones de cualquier índole tiene el problema?. (estaremos de esta manera haciendo que el cliente cuantifique la magnitud del asunto).
    • ¿Cuál es el coste de NO solucionarlo? (podremos evaluar el previsible retorno de la inversión a realizar?
    • ¿Qué variables dentro de la negociación son valorables por parte del cliente? (determinaremos las magnitudes significativas que pueden entrar a formar parte del proceso)
  • Esfuérzate en pensar cómo aquello que vendes puede facilitarle la vida y solucionar sus carencias. De una forma realista. Piensa que él filtrará todo lo que tu puedas contarle de forma hipercrítica, dado que atribuirá a tus argumentos un interés.
  • Pon las cosas fáciles. Eso no quiere decir que cedas a todo lo que se te pida. Pero sí que puedes anticipar y ofrecer algo a cambio de otras cosas, de forma que solo tenga que aceptarse o rechazarse. En toda negociación hay un montón de variables con las que se puede jugar.
  • Todas las partes implicadas han de salir ganando si deseas establecer una relación comercial a largo plazo. No tiene que haber vencedores ni vencidos. El objetivo es que todo el mundo quede satisfecho. El equilibrio es la clave.

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