Las personas que componemos el equipo de Sensei hemos pasado muchas horas discutiendo y confrontando nuestras visiones y opiniones acerca de cómo pensamos que hay que afrontar en el futuro la formación y el entrenamiento de las aptitudes y habilidades necesarias para tener éxito en el mundo empresarial. Cada vez más hostil y competitivo, el entorno está también necesitado de un elevado nivel de compromiso y cooperación para alcanzar los objetivos sociales y económicos y superar los retos que se dibujan en el panorama financiero y económico.

Y estas son las simples conclusiones a las que hemos llegado, sobre las que basaremos (como un taburete con tres patas) todos y cada uno nuestros procesos formativos:

• La formación en el futuro habrá de ser breve (“píldoras formativas”, las llamamos nosotros). El tiempo de las personas que participen en cursos es precioso para su empresa. No se puede dedicar a tareas productivas ni dilapidar, a riesgo de desmotivar a los participantes y desarmar a la organización. Y la concentración y atención que pueden prestar a las materias es limitada en el tiempo. Los cursos largos cansan y aburren.
• Educar las habilidades es facilitar la creación de hábitos de conducta. Los procesos formativos deberán procurar la mecanización racional de procesos. Y para encauzarlo habrán de emplearse a fondo patrones de conducta, formularios, cuestionarios y todas las herramientas que puedan ayuda a estructurarlos. Y si queremos crear o modificar hábitos, deberemos primero convencer a los participantes de que hacerlo es necesario. Y después conocerlos,  practicarlos de forma supervisada y aplicarlos a casos reales.
• Y por último, estimamos necesario que el resultado de un proceso formativo sea medible. Es decir, que quien ha impulsado su realización pueda conocer qué es lo que ha ganado al desarrollarlo. Y cuantificar el beneficio que ha producido. Sólo así estará motivado a que se progrese y se inicien nuevos ciclos educacionales.

¿Qué hemos sacado de estar reflexiones?. Bien, pues patrones para el diseño de nuestros cursos: Cada uno de ellos ha de durar media jornada como máximo. Si la materia excede, se diseñan dos. Todos deben basarse en el empleo de cuestionarios, listas de chequeo, patrones de conducta o flujos de trabajo racionales y protocolos fáciles de comprender y de asimilar. Y – por último – deben contener medios que faciliten cuantificar y medir el cambio de las costumbres y la mejora de los hábitos de actuación, de forma que haya visibilidad de lo que ocurría antes y lo que esté pasando después de desarrollar el proceso. Las encuestas de satisfacción no son suficiente. Ello debería hacer posible evaluar el retorno de la inversión que se realiza en entrenamiento y que – de otra forma – no pasaría de valorarse mas que de forma subjetiva

+++ La evaluación y el seguimiento posteriores a las acciones formativas o los procesos de coaching es percibida a menudo por las empresas como una invitación a bailar con la más fea. ¿Para qué invertir recursos en saber si la acción formativa ha tenido éxito sobre las personas a que estaba destinada? Si las y los responsables de impartir la formación hacen bien su trabajo, el éxito debería estar asegurado. ¿Para qué invertir presupuesto en esta fase?

Una vez acabado un curso,  seminario o las sesiones con una coach, la forma real de evaluar si lo aprendido ha tenido efecto en las personas destinatarias es realizar una evaluación de transferencia. Es decir, valorar cuánto de lo aprendido ha sido trasladado de forma efectiva al puesto de trabajo y qué repercusiones ha tenido en la productividad y satisfacción de empleadas y empleados.  Esta es la única forma realista de medir el impacto de la formación o el coaching, más allá de impresiones subjetivas de los participantes, que como humanos tendemos de forma natural a valorar con mayor agrado aquello que nos ha divertido, más allá de lo útil que haya podido ser.

En este sentido, me parece interesante el enlace que Beatriz García Ricondo, maestra y amiga, me ha hecho llegar y que lleva el mismo título de este post. Podéis leer el artículo completo aquí, pero me gustaría resaltar este fragmento.

Muchos definen –al coaching– como una intervención que consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades específicas.

Los diferentes estudios que se han hecho sobre coaching y efectividad, demuestran que la efectividad de un ejecutivo aumenta en un 50% con coaching; que el coaching es cuatro veces más efectivo que el entrenamiento tradicional y que el retorno sobre la inversión de un proceso de coaching es de un 500%.

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Según Harvard Business Review, la tendencia de las grandes corporaciones en el mundo es a invertir en coaching porque esa inversión es mucho menor dólar por dólar, que reemplazar empleados.

En el artículo se incluye un ejemplo de medición de ROI, así que merece la pena dedicarle unos minutos.

¿De verdad tenías que comprarla con superfrost?

por Lluís Subirana.

El título del post se ha constituido en un paradigma de hacer una cosa imposible. Nosotros no estamos de acuerdo. La venta es un proceso mediante el cual se satisfacen las necesidades del comprador o cliente. ¿Preguntó alguien al esquimal qué era lo que necesitaba? ¿Qué problemas afrontaba? ¿A cambio de qué estaría dispuesto a entregar sus pieles de foca?

El foco del vendedor ha de ser precisamente ese: empatizar con su cliente. Ponerse en su lugar. Pese a ello, muchas veces, empujado por la prisa y la necesidad, el vendedor no acaba de entrar en las causas y motivaciones que mueven a su prospecto, con lo que pone en riesgo no solamente la venta que se plantee en un momento concreto, sino la relación futura. Un proveedor que no se interesa por tus problemas o no te presta la debida atención no es el compañero ideal en el que puede confiarse.  Casi siempre, el conseguir la confianza de quien tienes enfrente es el primer paso para establecer una sólida base de relación comercial.

• Vende primero tu personalidad: Muestra tu carácter, tu energía y entusiasmo. Sé atento y servicial, pero no servil. Sé positivo.
• Interésate por lo que preocupa a tu interlocutor y por qué está dispuesto a adquirir. Intenta ponerte en su lugar y compartir sus razonamientos. Pregunta, no te cortes. No des nada por supuesto. Piensa que tu rol ha de ser el de solucionador de problemas, no el de recaudador de pedidos. Puedes preguntar (entre otras) cosas tales como:
  • ¿Cuál es la necesidad?. ¿En qué consiste el problema que se desea solucionar? (observa que NO mencionamos qué es lo que queremos proponer – estamos intentando comprender qué es lo que realmente hace falta)
  • ¿Qué se espera de la solución?. ¿Qué requisitos ha de cumplir? (otra vez estamos haciendo que el futuro comprador sitúe en el plano sus expectativas)
  • ¿Qué implicaciones de cualquier índole tiene el problema?. (estaremos de esta manera haciendo que el cliente cuantifique la magnitud del asunto).
  • ¿Cuál es el coste de NO solucionarlo? (podremos evaluar el previsible retorno de la inversión a realizar?
  • ¿Qué variables dentro de la negociación son valorables por parte del cliente? (determinaremos las magnitudes significativas que pueden entrar a formar parte del proceso)
• Esfuérzate en pensar cómo aquello que vendes puede facilitarle la vida y solucionar sus carencias. De una forma realista. Piensa que él filtrará todo lo que tu puedas contarle de forma hipercrítica, dado que atribuirá a tus argumentos un interés.
• Pon las cosas fáciles. Eso no quiere decir que cedas a todo lo que se te pida. Pero sí que puedes anticipar y ofrecer algo a cambio de otras cosas, de forma que solo tenga que aceptarse o rechazarse. En toda negociación hay un montón de variables con las que se puede jugar.
• Todas las partes implicadas han de salir ganando si deseas establecer una relación comercial a largo plazo. No tiene que haber vencedores ni vencidos. El objetivo es que todo el mundo quede satisfecho. El equilibrio es la clave.